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(N.B. : Seule l'allocution prononcée fait foi)

 

Bonjour à tous et à toutes,

J’aimerais d’abord remercier le Cercle canadien de Montréal de son invitation, et de permettre aux gens d’affaires et aux leaders politiques d’échanger, à cette tribune, leurs idées et points de vues.

Je profiterai de l’occasion qui m’est donnée aujourd’hui, pour partager avec vous l’approche stratégique que nous avons adoptée chez Bombardier pour surmonter la crise économique actuelle et en sortir encore plus forts. Cette approche s’explique en trois temps.

En premier lieu, j’exposerai les mesures que nous avons mises en place afin de nous adapter à la nouvelle réalité: la crise économique. J’aborderai ensuite les investissements continus que nous faisons en recherche et développement pour être prêts à offrir des produits novateurs une fois la reprise venue. Finalement, je vous présenterai les priorités que nous nous sommes fixées afin de mettre le cap sur notre avenir et assurer la croissance de notre entreprise.

Un riche héritage
Au cours des cinq dernières années, nous avons déployé des efforts considérables pour solidifier les fondations de notre entreprise et la mener vers une croissance durable. Nous sommes très fiers de notre position de chef de file dans les secteurs de l’aéronautique et du transport sur rail.

Cependant, pour bien comprendre Bombardier aujourd’hui, il est important de connaître le riche héritage de notre compagnie. Un héritage qui compte une bonne dose d’entrepreneurship, d’audace et d’ingéniosité. Bombardier est un leader mondial parce que nous avons osé. Osé croire en nos capacités à rivaliser avec les meilleurs au monde.

Our revenues have increased, in today's dollars, from $700 million in 1973 to $20 billion in 2009. Having successfully marketed the snowmobile, we made our entry into the transportation sector in the midst of the 1973 oil crisis. It was during that turbulent period that we diversified and dared to compete with the major manufacturers of the time. First, in winning the Montréal metro contract, then by taking on the world’s largest manufacturers in winning a massive contract for the manufacture of the New York City Subway cars.

Subsequently, we entered the aerospace industry in 1986 with the acquisition of Canadair, a company that had delivered only 16 business aircraft that year. Three years later, we launched the CRJ, the regional jet that enabled us to enter the commercial aircraft market. Once again, Bombardier had the audacity to face industry giants to become the world’s leader in business and regional aircraft.

Évidemment, une croissance rapide et un esprit d’entrepreneur nous ont aussi, quelques fois, apporté des défis importants. En 2001, notre bilan ne s’est pas avéré assez solide pour absorber à la fois l’acquisition d’Adtranz, une division de Daimler Chrysler qui avait deux fois la taille de notre groupe de transport; le ralentissement de l’industrie aéronautique à la suite des événements du 11 septembre; et les problèmes de notre groupe « Bombardier Capital ».

Donc, en 2001, compte tenu de notre bilan, nous avons concentré notre gestion sur le court terme et nous nous sommes donnés trois objectifs.

Premièrement, retrouver la rentabilité, deuxièmement mettre l’accent sur les flux de trésorerie, et troisièmement améliorer notre structure de capital. D’une perte de 85 millions $ en 2004, nous avons atteint un profit net de 1 milliard de dollars pour la première fois de notre histoire, en 2009. La situation de la trésorerie s’est améliorée. Nos liquidités se sont accrues pour atteindre 4,3 milliards $, soit deux milliards $ de plus que pour l’exercice 2005. Enfin, nous avons renforcé notre structure de capital. Notre dette, incluant le déficit du fond de pension, est passée de 8,4 milliards $ à 5,8 milliards $, soit une diminution de 2,6 milliards $.

L’entreprise Bombardier qui s’est engagée dans la récession de 2008-2009 est donc très différente de celle qui a subi le ralentissement économique du début des années 2000. Ainsi, pour le dernier exercice terminé le 31 janvier 2009, nous avons enregistré des revenus de près de 20 milliards $ et un bénéfice record de un milliard $. Nous avons également terminé l’année avec un bon carnet de commandes totalisant 48 milliards $, ce qui représente quelques années de revenus futurs

Aujourd'hui, Bombardier peut compter sur environ 63 000 employés engagés et hautement qualifiés qui représentent près de 90 nationalités et parlent plus de 20 langues. Nous sommes présents sur cinq continents et nous desservons une clientèle répartie dans 100 pays.

 

1. S’adapter à la nouvelle réalité économique
Même si l’entreprise est beaucoup plus solide que lors du dernier ralentissement

économique, comme toute entreprise, nous avons dû nous ajuster à la nouvelle réalité économique et gérer en fonction de ce contexte.

Premièrement, nous avons annoncé une réduction des cadences de production d’avions commerciaux et d’avions d’affaires de façon à s’ajuster à la baisse de la demande et éviter d’accumuler davantage d’inventaire. Cela a malheureusement entraîné des mises à pied de 4 400 employés. Non seulement en usine, mais à travers l’ensemble de l’organisation. Tout est remis en question. Par exemple, les dépenses considérées fixes deviennent variables.

Deuxièmement, le défi le plus important auquel nous faisons face est la gestion des flux de trésorerie. Le report de certaines livraisons d’avions, combiné à la baisse d’avances attribuable au nombre moins élevé de commandes d’avions d’affaires et d’avions commerciaux, a généré des sorties de fonds importantes.

En dépit de notre taille, en période d’ajustement, nous gérons de façon très précise et rigoureuse nos entrées et sorties de fonds. Nous gérons aussi l’investissement en capital. Rien n’est approuvé qui ne soit absolument essentiel ou qui ne donne un retour (payback) à court terme, sur 12 mois par exemple.

Nous avons aussi procédé à un gel temporaire des salaires pour tous nos employés de Bombardier Aéronautique et du Siège social. Ensemble, toutes ces mesures nous donnent une plus grande marge de manoeuvre pour passer à travers les turbulences économiques actuelles.

 

2. Continuer à investir dans notre futur
Par contre, contrairement à 2001, nous étions prêts à faire face à une récession, même si on aurait pu s’en passer. Donc, malgré la « gestion en période de récession » ou une gestion très à court terme, nous avons les moyens de profiter de la situation pour améliorer nos processus et d’investir dans des projets qui nous permettront de prendre une avance sur nos compétiteurs. Parlons d’abord de nos grands projets de développements de produits. Deux exemples, le premier venant du secteur aéronautique. Il s’agit de notre gamme d’avions CSeries, un investissement pour Bombardier et ses partenaires de plus de 3,5 milliards $ sur cinq ans.

La ligne de produits CSeries représente notre entrée dans un nouveau segment de l’aviation commerciale, soit des appareils de 110 et 130 sièges. Nos appareils CS100 et CS300 représentent une solution de choix pour remplacer les milliers d’avions de générations précédentes qui sont toujours en service. Les avions CSeries consommeront jusqu’à 20 % moins de carburant et généreront jusqu’à 20 % moins de gaz à effet de serre que les avions de même catégories actuellement en production.

Bombardier ose encore. Avec les avions CSeries, nous faisons le saut d’un leader d’avions régionaux pour entrer dans le domaine des avions commerciaux vendus aux grandes compagnies aériennes du monde. Nous ne serons pas en compétition directe avec Boeing ou Airbus, mais nous vendrons aux mêmes clients et cela en dérange plusieurs. D’ailleurs, nous sommes dans la période d’un projet où il y a beaucoup de détracteurs. Mais même si la route est difficile, nous pensons que c’est une excellente occasion pour notre entreprise de générer de la croissance entre 5 à 8 milliards de dollars par année.

My second example is our rail transportation investment in China and the success of our ZEFIRO trains. Following on the success of our ZEFIRO 250, we dared to offer our new ZEFIRO 380. Thanks to the quality of our products, our team, and our ability to invest for the long term, even in times of economic downturn, we have recently obtained a landmark 4.5 billion dollar contract to provide the Chinese Ministry of Railways with 80 of our ZEFIRO 380 very high speed trains – a total of 1,120 railcars. Delivery of the first of these trains, which can reach speeds of up to 380 kilometres per hour, is scheduled for 2012.

La poursuite du développement de ces produits illustre clairement comment nous entendons tirer parti de la récession pour accroître notre avance dans nos deux secteurs d’activités.

 

3. Cinq priorités pour mettre le cap sur notre avenir
Pour nous, le ralentissement économique représente aussi une occasion d’améliorer nos façons de faire. Par contre, il est primordial d’avoir une stratégie cohérente. Dans une période où beaucoup de décisions visent le court terme, il est essentiel d’établir les priorités à moyen terme de façon à aider les gestionnaires à prendre les bonnes décisions menant à une amélioration. Pour ce faire, nous avons établi cinq priorités.

Premièrement, nous visons l’excellence dans l’exécution pour devenir le numéro 1 sur le plan de la satisfaction de la clientèle. Cela signifie maîtriser notre exécution de façon irréprochable, tenir nos promesses en tout temps et mettre davantage d’effort sur la satisfaction de nos clients.

Ainsi, chez Bombardier Aéronautique, nous cherchons à parfaire notre exécution en poursuivant l’implantation de notre Système atteindre l’excellence. Suivant une feuille de route d’amélioration continue, ce système responsabilise et implique tous les employés. Il comporte cinq niveaux de certification et intègre les meilleures pratiques mondiales incluant la production rationalisée.

Deuxièmement, nous voulons parfaire notre gestion des talents. Pour y arriver, nous tiendrons nos gestionnaires encore plus responsables du perfectionnement et de l’engagement de leurs employés. Nous favoriserons la gestion des meilleurs talents et nous allons uniformiser nos programmes d’identification d’employés à potentiel élevé.

Depuis plusieurs mois déjà, nous travaillons de concert avec nos employés pour bien définir ce qu’est la façon de faire Bombardier, ou ce qu’on appelle The Bombardier Way - l’Approche Bombardier.

Notre troisième objectif vise l’amélioration de notre gestion de risques. Bien qu’il soit impossible d’éliminer tout risque, nous désirons améliorer notre capacité à les détecter et à les évaluer. C’est de cette façon que nous pourrons minimiser les surprises et choisir les occasions d’affaires les plus prometteuses.

Par exemple, Bombardier Transport a adopté un outil appelé « PRO ». Avec ce programme, les gestionnaires de toute l’entreprise s’assurent d’évaluer tous les projets sur une même base avec des outils communs. Nous implantons présentement ce processus aussi au sein du groupe Aéronautique.

Quatrièmement, nous voulons établir des racines locales dans tous nos marchés clés. Nous voulons ainsi capturer pleinement les occasions d’affaires en ayant une présencelocale, tout en tirant partie de notre dimension mondiale.

Pour étendre et consolider nos racines locales, nous nous concentrons sur quelques pays stratégiques, dont la Chine, l’Inde et le Mexique.

Finalement, notre cinquième objectif est d’améliorer notre performance en matière de responsabilité sociale d’entreprise. Nous entendons y arriver en réduisant l’empreinte environnementale de nos produits et de nos activités, en continuant à investir dans la santé et la sécurité de nos employés pour atteindre un niveau de classe mondiale à travers l’entreprise, et en contribuant activement au développement des communautés où nous avons des activités.

En terminant, je soulignerais qu’une récession force toutes les entreprises à prendre des décisions difficiles et à court terme. Par ailleurs, c’est une bonne façon de mettre à l’épreuve le caractère d’une équipe. Mais c’est aussi, si on a eu l’occasion de s’y préparer et d’avoir les ressources nécessaires pour y faire face, une occasion unique d’accroître notre positionnement concurrentiel.

C’est dans cet esprit que nous avons décidé, chez Bombardier, d’affronter la crise en trois temps. Nous avons réagi rapidement afin de nous adapter à la nouvelle réalité économique et profitons de la crise pour améliorer notre efficacité et notre compétitivité et nous poursuivrons nos investissements dans des produits novateurs.

C’est avec cette approche que nous comptons nous différencier de la compétition et gagner des parts de marchés lorsque l’économie reprendra du mieux. Bombardier aujourd’hui n’est plus sur la défensive. Nous demeurons prudents, mais envisageons l’avenir avec confiance, passion et détermination.

Merci !