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(N.B. : Seule l'allocution prononcée fait foi)

Merci, Umberto, pour votre aimable présentation.

Au cours des dernières semaines, j'ai prononcé plusieurs discours partout au pays, et maintenant que je me trouve devant tous ces visages familiers, je suis heureux d'être de retour chez moi. Bien sûr, Montréal, comme on a parfois tendance à l'oublier, est également le siège d'Air Canada. J'espère vous convaincre aujourd'hui qu'Air Canada, comme plusieurs l'ont laissé entendre, est effectivement de retour en force, ici,
à Montréal.

Notre siège social a toujours été ici à Montréal. En plus d'être l'un des principaux employeurs de la ville – nous employons 7 000 personnes dans la région –, nous sommes le 13e transporteur en importance au monde.

Des 32 millions de passagers que nous avons transportés l'an dernier, près de six millions ont pris un de nos 94 000 vols à destination ou au départ de l'aéroport de Montréal.

D'ici, nous assurons des services pour plus de 60 destinations au Canada, aux États-Unis et ailleurs dans le monde. Aujourd'hui, je veux vous parler des occasions uniques pour Air Canada et Montréal. Elles nous permettront de nous tailler une place sur le podium et d'être un véritable moteur de croissance économique pour notre aéroport, notre collectivité et notre province.

Mais, tout d'abord, j'aimerais faire le point sur la situation d'Air Canada. Les deux dernières années ont été éprouvantes pour l'ensemble de notre industrie. Les transporteurs aériens sont toujours les premiers touchés par une récession et les derniers à s'en remettre.

Surtout un transporteur comme Air Canada, qui dépend grandement des clients d'affaires. L'Association du transport aérien international estime que l'an dernier, notre industrie a perdu plus de 11 milliards de dollars à cause d'une chute de trafic de 3,5 %.

Giovanni Bisignani, le chef de la direction de l'IATA, a qualifié 2009 de pire année jamais connue dans l'industrie en terme de trafic.

Pour notre part, nous nous sommes relativement bien tirés d'affaire. Le rendement du chiffre d’affaires d'Air Canada se compare favorablement à celui des transporteurs nordaméricains.

En fait, nos résultats sont meilleurs que ceux de la plupart des transporteurs en terme de rendement et de produit unitaire. Nous avons aussi géré efficacement la capacité. En 2009, notre coefficient d'occupation était, en moyenne, de presque 81 % à l'échelle du réseau, comparativement à 75 % pour l'ensemble de l'industrie.

Or, au début de l'année dernière, nous avons été aux prises avec une suite d'événements interreliés qui ont menacé notre survie, que je propose de récapituler brièvement. Comme vous le savez, l'industrie mondiale du transport aérien a été durement éprouvée lorsqu'en 2008 le prix du carburant a grimpé à 147 $ US le baril, et parfois à plus de 180 $ dans le cas du carburéacteur, pour redescendre à 40 $ US. Même si Air Canada était partiellement protégée par des couvertures de carburant, la flambée du prix du carburant a entraîné des coûts imprévus de 866 M$ et a gravement affaibli ses résultats au début de l'année 2009. Cette situation a coïncidé avec le début d'une profonde récession mondiale qui s'est poursuivie tout au long de l'année.

En raison de la crise économique, à l'instar d'autres transporteurs traditionnels, nous avons essuyé en 2008 d'importantes pertes qui nous ont affligés jusqu'en 2009. Notre situation de trésorerie s'est tellement détériorée que nos liquidités sont passées très près de dégringoler en dessous des seuils minimaux fixés par nos fournisseurs de traitement de cartes de crédit et d'autres prêteurs. De plus, la chute de 40 % des marchés boursiers en 2008, combinée aux taux plus faibles que jamais des obligations d'État à long terme, a créé un déficit fictif abyssal des régimes de retraite de près de 3 G$, qui nous aurait contraints à verser d'accablantes cotisations pour financer les régimes. Et comme si ce
n'était pas assez, les principales conventions collectives d'Air Canada sont arrivées à échéance l'été dernier.

Nous avions jusqu'au plus tard à la fin de juillet pour régler tous ces problèmes d'une manière ou d'une autre. J'ai été nommé chef de la direction au début d'avril, plus précisément le jour du poisson d'avril. Comme avec un cube Rubik, nous nous sommes penchés sur tous les côtés du problème d'un seul coup. Pour réaliser des progrès, il nous fallait remettre en ordre chacun des six côtés du cube. Liquidités réduites. Structure de coûts élevée. Ententes avec les fournisseurs. Clauses restrictives des fournisseurs de traitement de cartes de crédit.

Conventions collectives arrivant à échéance. Déficit des régimes de retraite ingérable. Nous avons tôt fait de convaincre les prêteurs et les fournisseurs de traitement de cartes de crédit d'assouplir leurs exigences en matière de liquidités, en leur garantissant des paiements réguliers.
Nous avons conclu des ententes et prolongé les conventions collectives une à une avec nos syndicats, sans incidence sur les coûts, conditionnellement à la conclusion d'arrangements respectifs, à l'obtention de certaines économies de la part des autres et de
financement ainsi qu'à la signature d'une entente sur les régimes de retraite avec le gouvernement. Nous avons amené nos fournisseurs et nos partenaires à améliorer leurs tarifs en vue d'être plus concurrentiels sur le marché ou à prolonger leurs contrats, de manière à montrer que nous nous attaquions au reste de notre structure de coûts. Les couleurs du cube commençaient à s'aligner.

En raison des progrès réalisés avec la main-d’oeuvre, le gouvernement du Canada a ratifié une entente entre la Société et les syndicats afin de changer le calendrier de cotisations au titre du déficit des régimes de retraite en modifiant les règlements en matière de
capitalisation.

Pendant ce temps, nous nous sommes également efforcés d'améliorer activement nos produits, nos services et nos politiques. Nous avons renouvelé, de façon concrète, notre engagement auprès de nos clients, ainsi que des partenaires de l'industrie du voyage et du
réseau Star Alliance.

Une fois ces ententes conclues, nous avons annoncé le 29 juillet 2009, deux jours avant la date limite, que nous avions recueilli plus de 1 G$ auprès de diverses parties prenantes, notamment notre principal actionnaire, plusieurs partenaires commerciaux clés et d'autres
prêteurs.

Nous nous sommes tirés d'affaire tout en démontrant qu'Air Canada, cette ancienne société d'État qui compte quelque 72 ans d'histoire remarquable, 26 000 employés, 25 000 employés retraités et sept syndicats, pouvait se montrer créative, dynamique et
flexible lorsqu'il le fallait.

Le premier signe que notre reprise est réelle et commence à être comprise par la communauté financière s'est manifesté en octobre quand nous avons annoncé un financement par actions de 260 M$. Lorsque je suis arrivé en poste en avril, si quelqu'un m'avait dit que nous pourrions être en position de trouver des fonds propres d'ici octobre, je l'aurais envoyé passer un contrôle antidopage pour hallucinations à l'Agence mondiale antidopage avant les Jeux olympiques.

Cette année, comme notre situation financière s'est stabilisée, nous misons sur une transformation plus en profondeur pour rebâtir l'avenir de façon durable. Je suis très fier de ce que nous avons réalisé l'année dernière, mais les véritables progrès ne peuvent être mesurés que dans le cadre d'une transformation permanente.

Le premier élément est notre Programme de transformation des coûts visant à améliorer les rentrées et les coûts annuels de 500 M$ d'ici 2011. Nous avons déjà accompli des progrès considérables à ce chapitre et avons dépassé notre objectif pour 2009 de 40 %. Il importe de souligner que cela ne s'est pas fait au détriment des clients.

La transformation doit être bien plus qu'une réduction des coûts. C'est aussi une question de technologie, de modification des processus, de nouveaux produits, d'innovation et de créativité.

C'est pourquoi nous devons également nous engager auprès de nos clients, particulièrement nos voyageurs d'affaires de haut rapport. Nous y parvenons grâce à des produits de premier ordre et à des nouveaux outils de communication.

Par des rencontres individuelles avec nos membres de statut supérieur qui nous permettent de les écouter et de nous améliorer. Grâce à des employés de première ligne jouant un rôle plus actif et ayant l'intention de montrer ce que nous pouvons faire. Je sais que rien ne nous est dû. Votre confiance n'est pas acquise, nous devons la gagner.

Nos fauteuils-lits des Suites Super Affaires sont à l'avant-garde. Notre système haut de gamme de divertissements à bord intégré à chaque dossier présente des films qui sont toujours à l'affiche. Nos salons Feuille d'érable et notre Programme Concierge rendent l'expérience de la plupart de nos voyageurs assidus beaucoup plus agréable à l'aéroport.

Grâce à notre partenariat avec Aéroplan, nous pouvons constamment compter sur l'un des meilleurs programmes de récompenses au monde pour les transporteurs aériens, lequel offre les critères d'admissibilité, les conditions d'échange et les avantages les plus attrayants.

Nous avons été également le premier transporteur nord-américain à offrir aux clients les nouveaux services de TI en demande sous forme d'applications Apple et BlackBerry comprenant des outils d'avis automatiques sur les vols et de modification des réservations.

Ces services fournissent aux clients de l'information en temps réel, de la façon désirée. L'étiquetage libre-service gagne également en popularité en tant qu'option libre-service pour les clients. L'idée sous-jacente est que si nos services sont faciles à utiliser, alors il devrait être facile de nous choisir. De plus, nous chercherons à perfectionner davantage nos outils de réseautage social et de marketing grâce à des offres et à des communications directes et proactives faites à nos clients habituels pour continuer de s'appuyer sur leur confiance, fidélité et engagement.

Inversement, nous avons admis en toute honnêteté que certaines difficultés entravaient les progrès et nous les avons écartées. Nous avons éliminé les frais des centres téléphoniques. Nous avons assoupli les règles relatives aux voyages selon disponibilités à bord des vols Rapidair à destination d'Ottawa et de Toronto. Nous avons augmenté le nombre de places réservées aux primes-voyages Aéroplan. Nous avons autorisé de nouveau les petits animaux de compagnie en cabine. Nous avons offert aux membres Air Canada Super Élite un meilleur accès aux places payantes. En outre, nous avons noué des relations avec l'industrie du voyage pour rétablir les commissions sur certaines de nos catégories inférieures. Je m'attends à ce que nos partenaires commerciaux y gagnent, s'ils peuvent améliorer notre offre, contribuer à notre transformation et nous aider à être plus rentables.

Bien qu'il s'agisse encore d'un projet en évolution, j'ai été ravi à la fin de l'année dernière quand les voyageurs assidus au sein de l'industrie, dont nos propres clients, ont reconnu ce que nous avons accompli. À la fin de 2009, nous avons remporté de prestigieux prix, qu'on considère en fait comme les Oscars de l'industrie aérienne, attribués par des magazines internationaux selon de vastes sondages sur de nombreux différents

transporteurs, et ce, malgré les énormes défis auxquels nous avons fait face l'année dernière.

L'année dernière, le magazine Business Traveler, qui compte plus de 500 000 lecteurs etqui publie 10 éditions différentes à l'échelle mondiale, a remis à Air Canada plus de prix qu'à toute autre société aérienne dans le monde :

• meilleurs agents de bord en Amérique du Nord;
• meilleurs services en vol en Amérique du Nord;
• meilleur transporteur aérien en Amérique du Nord pour le service en classeaffaires;
• meilleur transporteur aérien en Amérique du Nord pour les vols internationaux.

Selon un sondage mené auprès de 25 000 lecteurs d'un magazine tout autant reconnu, le Global Traveler, Air Canada a été élue meilleur transporteur aérien au Canada et meilleur transporteur en Amérique du Nord.

Nous ne faisons pas toujours les choses correctement, mais ces sondages laissent entendre que nous les faisons de la bonne façon la plupart du temps. À ce chapitre, je dois remercier notre personnel de son excellent travail, de son dévouement et des efforts exceptionnels déployés aussi bien en temps normal qu'en situation d'irrégularité d'exploitation. Dans le poste de pilotage. Dans la cabine. À l'aéroport. Sur l'aire de trafic. Dans le hangar. Au téléphone.

Le troisième élément nécessaire à la transformation est de surmonter ce que je considère comme notre plus grand défi : procéder à un changement de culture à Air Canada, c'est-àdire modifier la perception des clients à notre endroit de même que notre comportement en tant qu'entreprise. Il s'agit du plus important aspect de notre transformation, parce qu'une culture d'entreprise sert de base et donne le ton à tout ce que nous faisons.

Certains pensent que cette transformation n'est pas réalisable compte tenu de l'âge et de l'héritage de l'entreprise. Mais nous sommes déterminés à changer. Avec les bons moteurs de changement, tant du point de vue de la main-d'oeuvre que des outils, Air Canada deviendra assurément une entreprise plus dynamique. Une grande société qui fonctionne davantage comme une petite entreprise, avec des processus
simples. Une entreprise où le personnel agit comme s'il était propriétaire, où il a le pouvoir et la capacité de prendre des décisions. Une entreprise ayant une culture fondée sur l'esprit d'initiative, où tout bouge beaucoup plus rapidement sans les innombrables comités et la paperasse, et où les gestionnaires sont des leaders et les employés, des ambassadeurs de la marque Air Canada et de tous les avantages qu'elle représente. Une société aérienne que les clients vont toujours privilégier.

Les Jeux olympiques de Vancouver nous ont offert une excellente occasion de voir si notre objectif de changement de culture est réalisable. En tant que transporteur officiel des Jeux et transporteur aérien national, nous étions pleinement conscients que les attentes à notre égard étaient très élevées. Nous nous sommes préparés pendant près de un an à gérer la grande affluence de clients et d'équipes voyageant avec de l'équipement hors format. Le 1er mars, le lendemain de la cérémonie de clôture, historiquement la journée la plus achalandée, Air Canada a procédé à l'embarquement de plus de la moitié du volume de tous les passagers transitant par Vancouver, soit plus du double des plus
forts volumes observés à Vancouver en une journée.

Au nombre de ces voyageurs se trouvaient des athlètes, des dignitaires, des chefs d'État, des membres des familles royales européennes et des représentants des médias, ainsi que plus de 22 000 bagages, pour 155 vols. Toute l'opération a frôlé la perfection. Et tout cela grâce à des employés dévoués, à la hauteur, accueillants et jouant un rôle actif, qui affichaient avec une grande fierté tous les avantages du Canada et d'Air Canada. Malgré les énormes volumes, il n'y a pratiquement pas eu de délais d'attente, d'irrégularités d'exploitation ou de vols annulés, et pratiquement pas de correspondances manquées, de refus d'embarquement ou de bagages égarés. Air Canada à son meilleur.

Des membres du Comité international olympique qui se sont rendus à des Jeux olympiques partout dans le monde nous ont fait savoir qu'ils n'avaient jamais vécu de meilleure expérience qu'à l'aéroport de Vancouver. Nous travaillons aussi fort pour faire des Jeux paralympiques qui se déroulent actuellement un succès semblable. Et nous entendons bien mettre à profit dans toutes nos activités cette expérience acquise à Vancouver, car il s'agit maintenant de propager l'excellence dont nous avons été témoins.

Avec beaucoup d'émotion, j'ai pu observer aux premières loges, au début du mois dernier, un autre exemple de cet esprit d'initiative : les efforts de secours à Haïti qui, je sais, ont touché de nombreuses personnes ici, à Montréal.

Nos employés se sont rapidement portés bénévoles pour organiser des vols de secours à destination de Haïti. Dans les semaines qui ont suivi le séisme, Air Canada a livré près de 200 tonnes de fret – des articles de première nécessité comme des médicaments, de l'eau, des solutés intraveineux, du riz et des aliments, des couches et des tentes. Nous y avons transporté des travailleurs humanitaires, des bénévoles du milieu hospitalier, des employés du gouvernement, ainsi que des policiers et des agents de sécurité. Et nous avons évacué plus de 700 personnes, dont de nombreux orphelins. À bord d'un de nos vols se trouvaient un bébé d'un mois et une dame de 114 ans.

J'ai personnellement accompagné un vol qui ramenait 60 enfants dont l'adoption au Canada avait déjà été approuvée. Et, sincèrement, j'ai été ébahi par les efforts du personnel de l'aire de trafic et du fret, par l'imposante logistique déployée par les organisateurs et les organismes d'aide ainsi que par le dévouement des employés d'Air Canada, qui ont réuni des fonds, acheté des fournitures de leur poche et accepté d'assurer le vol bénévolement ou de s'occuper des enfants accueillis dans une nouvelle famille au Canada. J'ai été envahi d'un sentiment d'humilité devant les nombreux héros et héroïnes que compte Air Canada, et je n'ai jamais été aussi fier de notre société et de ses employés.

Le quatrième volet de notre transformation consiste à renforcer notre position mondiale. En effet, alors que le Canada se classe au 36e rang mondial en terme de population, Air Canada est le 13e transporteur en importance au monde et rivalise avec des concurrents de taille supérieure.

Nous comptons donc tirer profit de trois choses : l'excellente position géographique du Canada, un vaste réseau soutenu par un éventail d'accords bilatéraux nous permettant de desservir d'autres pays, et notre relation avec d'autres transporteurs, en particulier ceux du
réseau Star Alliance.

Vous avez peut-être vu nos publicités des Jeux olympiques, qui, en plus d'encourager nos athlètes, soulignent la mondialité de nos activités. Intitulées « Aller loin », elles ont été tournées en Argentine, en Chine, en Angleterre et en Alberta. Elles honorent les Canadiens qui dépassent les frontières dans leurs voyages et dans leur vie. Nous voulions rendre l'essence de l'aspiration d'Air Canada : transporter les Canadiens partout et faire venir le reste du monde chez eux, c'est-à-dire relier le Canada et le monde.

Notre but est de créer une force internationale et d'assurer à Montréal la place qui lui revient.

Comme Montréal est l'une des trois plaques tournantes canadiennes, notre stratégie repose bien sûr en grande partie sur cette ville. Et malgré les réductions de capacité à l'échelle du réseau en 2009 comparables à celles de l'industrie, nous ajoutons toujours des liaisons à Montréal.

Depuis l'an dernier, nous avons déjà annoncé ou lancé de nouveaux services entre Montréal et Genève, Rome, Bruxelles, Athènes et Barcelone, afin de renforcer nos liaisons européennes phares avec Londres, Paris et Francfort.

En plus des nouvelles liaisons pour l'Europe, nous avons ajouté un service assuré toute l'année sur la Martinique ainsi que de nouveaux vols cet hiver pour Samana, en République dominicaine, et Puerto Vallarta, au Mexique.

Enfin, les villes de Houston et de Fort Myers, accessibles via Montréal, se sont également ajoutées à notre réseau nord-américain. Houston sera un point de correspondance important compte tenu de notre nouveau partenariat avec Continental Airlines, qui est passé de l'alliance Sky Team au réseau Star Alliance en octobre dernier. Comme trois de nos quatre nouvelles destinations internationales majeures seront desservies à partir de Montréal, il est clair que nous voulons réellement contribuer à faire de Montréal une véritable ville-porte pour l'Amérique du Nord dans l'intérêt de l'aéroport, de la collectivité et d'Air Canada. Notre succès est aussi celui de la collectivité.Mais nous ne pouvons y parvenir seuls. Il nous faut des partenariats pour prospérer. Dans notre industrie, les nombreux joueurs sont interdépendants, beaucoup plus que dans la
plupart des autres secteurs.

C'est le cas de l'administration de l'aéroport, du milieu des affaires, de la ville de Montréal, de la province de Québec ainsi que du gouvernement du Canada et de ses ministères.

Aéroports de Montréal est un extraordinaire partenaire pour Air Canada.

Je tiens à féliciter Jim Cherry, président et chef de la direction d'Aéroports de Montréal, de même que son équipe, de l'excellent travail accompli pour développer l'aéroport Montréal-Trudeau d'une façon financièrement responsable. Récemment, l'aéroport a agrandi sa zone des départs pour les États-Unis, qui, d'ailleurs, a maintenant fière allure et a été réalisée en respectant le budget. Cela nous aidera grandement à augmenter le trafic de correspondance à destination et au départ de notre voisin du Sud via Montréal. Les aéroports doivent être conscients de l'incidence de leur développement sur les transporteurs, surtout sur le transporteur principal d'une plaque tournante, qui a peut-être
investi des sommes importantes pour contribuer au succès de la plaque tournante en question. ADM comprend bien cela.

Les Montréalais ont de quoi être très fiers de leur aéroport qui se classe au premier rang des installations aéroportuaires. Par contre, il nous faut encore le doter des accès routiers et des transports en commun dignes d’une ville ayant l’importance et les possibilités de Montréal. Le nouveau service de navette annoncé tout récemment est une bonne initiative. Cependant, il nous reste encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’être vraiment concurrentiel à cet égard. À l’occasion d’un récent séjour à Vancouver, j’ai eu l’occasion d’emprunter le très confortable SkyTrain, appelé Canada Line, entre l’aéroport et le centre-ville. Ce tout nouveau train rapide et propre, aux voitures de type métro, fait le trajet en 15 minutes. Imaginez notre bonheur si nous disposions d’une telle merveille à Montréal : une liaison rapide avec l’aéroport, non entravée par les perpétuels travaux sur l’autoroute Décarie, au rond-point de Dorval et sur l’autoroute 20. Loin de moi l’idée que ce projet soit financé par les voyageurs grâce à une nouvelle augmentation des frais d'améliorations aéroportuaires. Pour un projet d’une telle envergure, il faut la participation de tous les ordres de gouvernement. La municipalité, le gouvernement du Québec et l'état fédéral doivent s'engager à construire une véritable plaque tournante disposant des infrastructures voulues afin de permettre à la ville et à l’aéroport d’atteindre
leur plein potentiel. S’il est possible de trouver des arguments pour le financement du Grand Prix et des quelques journées intéressantes sur le plan économique qui l’entourent, il le sera d’autant pour financer la construction d’un moyen de transport en commun rapide et d’une réelle infrastructure pour l’aéroport.

Depuis 2004, nous avons augmenté notre capacité à Montréal de 18 % et notre trafic passagers, de 25 %. Cela se traduit par de meilleures affaires pour tous.

En fait, je voudrais aujourd’hui insister sur les occasions de croissance nouvelle pour Montréal.

Ce qui m’y pousse, c’est que maintenant que l’aéroport est réaménagé, il est évident que Montréal n’obtient pas sa juste part du trafic par rapport aux autres villes. En 2008, 12,8 millions de voyageurs sont passés par l’aéroport de Montréal, ville qui compte3,8 millions d’habitants.

Or, l’aéroport d'Atlanta, ville dont la population s'élève à 4,5 millions d'habitants, a accueilli 90,1 millions de voyageurs, et celui de Dallas-Fort Worth, ville qui en compte 4,8 millions, 57,1 millions. Par ailleurs, 47,4 millions de voyageurs sont passés par Amsterdam, ville qui compte 2,3 millions d’habitants.

Il est évident que certains facteurs, tels que la situation géographique et la zone de desserte, sont en partie responsables de cet écart. Il n'en demeure pas moins que Montréal a la possibilité d'attirer un plus grand nombre de voyageurs, et ce, pas nécessairement au détriment de Toronto.

On ne peut pas refaire l’histoire : Toronto est devenue la principale plaque tournante du pays par suite de l’incertitude politique au Québec et de la malheureuse expérience du gouvernement fédéral à l'aéroport de Mirabel. Il est impossible de revenir sur le passé. Si la croissance de Montréal dépend en grande partie de la situation économique et de la demande, la principale force motrice de son expansion comme importante plaque tournante réside dans l’acheminement à l’aéroport d’un plus grand nombre de passagers en correspondance

Déjà, au moins le tiers des passagers d'Air Canada qui passent à Montréal sont des voyageurs en correspondance dont le voyage a débuté ailleurs. Nous croyons pouvoir augmenter à Montréal le trafic passagers en correspondance entre les États-Unis et l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.

À l’heure actuelle, Air Canada a environ 35 % du marché Canada–Europe et 29 % de celui Canada–Moyen-Orient, ce qui n’est pas si mal compte tenu de la forte concurrence sur ces lignes.

Par contre, notre part du marché Canada–Afrique, qui constitue une occasion unique pour Montréal, ne représente que cinq pour cent. De surcroît, nous n’occupons qu’un ou deux pour cent du marché que représentent les liaisons entre les États-Unis et l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique.

Compte tenu qu’il y a plus de 308 millions d’habitants aux États-Unis, si nous parvenons à conquérir sur ces lignes quelques petits points de pourcentage supplémentaires du marché de ce pays, nous pourrions faire passer des millions de voyageurs en correspondance par les aéroports du Canada, dont celui de Montréal-Trudeau. Nous savons que nous pouvons atteindre cet objectif compte tenu de tous les avantages que j'ai énumérés précédemment : l'un des parcs aériens les plus récents en Amérique du Nord; les fauteuils-lits des Suites Super AffairesMD; le système de divertissements à bord intégré à chaque dossier; le programme Aéroplan; la distinction « Meilleur transporteur aérien en Amérique du Nord pour les vols internationaux ». Tous ces facteurs ne pourront qu’influencer les voyageurs d’affaires qui doivent déjà faire une correspondance à une plaque tournante aux États-Unis pour se rendre à leur destination.

Comment y parvenir?

Tout d’abord, il nous faut continuer à tirer parti de nos liens avec les autres transporteurs Star AllianceMD. Air Canada est un membre fondateur du réseau Star Alliance, créé il y a plus de 10 ans et devenu aujourd’hui la principale alliance au monde, avec 26 transporteurs. Grâce à l’alliance, nous pouvons nous confier mutuellement des passagers, ce faisant nous accroissons le réseau de chacun des membres et augmentons la gamme des options de voyage proposées à nos clients.

L’adhésion, en fin d’année dernière, de Brussels Airlines au réseau Star Alliance illustre les bienfaits que cela représente pour Montréal. En effet, nous avons annoncé au même moment une nouvelle liaison entre Montréal et Bruxelles, la plaque tournante de notre nouveau partenaire. Nous avons donc déjà ajouté une nouvelle ligne.

Toutefois, ce qui nous apparaît encore plus avantageux, ce sont les correspondances que nous procure notre association à Brussels Airlines. Cette société aérienne exploite de très nombreuses liaisons avec l’Afrique. Comme je l’ai dit antérieurement, notre part du trafic passagers entre le Canada et l’Afrique se limite pour le moment à quelque cinq pour cent.

Maintenant qu’elle dispose d’un point pratique de correspondance à Bruxelles, Air Canada devient un transporteur beaucoup plus intéressant pour qui veut se rendre à Abidjan, Dakar et Douala ou en revenir.

L’autre façon dont nous entendons augmenter le trafic lié aux correspondances est la création avec Lufthansa, Continental Airlines et United Airlines d’une coentreprise de partage de rentrées unique en son genre, appelée Atlantic Plus-Plus. La formation de ce partenariat transatlantique particulier avec nos trois partenaires commerciaux du réseau Star Alliance vise le principal marché international du transport aérien au monde. Nous sommes ainsi en mesure de vendre des places à bord des vols de chacun des partenaires de la coentreprise, ce qui crée un vaste marché potentiel pour chacun d’entre eux.

Montréal commence déjà à profiter de la coentreprise. L’établissement de la liaison Montréal–Houston, qui permet des correspondances à la vaste plaque tournante de Continental, en est la conséquence directe. En outre, avec l’évolution de ce partenariat, nous prévoyons pouvoir attirer à Montréal une plus grande partie de l’apport mondial.

La seule mise en oeuvre de ces dispositions n’assure pas automatiquement la croissance du trafic. Montréal doit être une plaque tournante concurrentielle, car de nombreux aéroports rivalisent d’ardeur afin de s’emparer de notre trafic, plus particulièrement de
celui représenté par les correspondances.

Cette carte itinéraire nous donne un bon aperçu des véritables possibilités de Montréal en tant que ville-porte. Je me dois de préciser que nous ne sommes pas prêts à inaugurer des services sur ces destinations. Sauf dans le cas de Lyon et de Nice, nous n’avons pas les droits voulus, acquis aux termes d’accords bilatéraux de transport aérien, pour lancer ces services. Par contre, nous savons que des services sans escale sur ces destinations représentent un marché qui serait mieux desservi à partir de Montréal que de Toronto ou de tout autre aéroport.

En tête de la liste de ces destinations, on retrouve le Liban. Il ne faut pas oublier que c'est à Montréal, suivie de près par Ottawa, que se trouve la plus importante communauté libanaise au Canada. C’est pourquoi Air Canada et Aéroports de Montréal appuient fermement la conclusion d’un accord relatif aux services aériens entre le Canada et le Liban.

Nous avons toujours tenu bon et appuyé la libéralisation du trafic aérien, et nous continuons de le faire. Toutefois, comme dans n'importe quelle entente commerciale, l'accord de libéralisation doit procurer des avantages aux deux pays. Certains d'entre vous ont probablement entendu parler de la récente controverse au sujet du transporteur Emirates Airlines. Pour le moment, Air Canada et de nombreuses entreprises du secteur
de l'aviation, y compris beaucoup de plaques tournantes secondaires, s'opposent à la conclusion d'un accord bilatéral étendu avec les Émirats arabes unis.

La raison est simple : Il y a déjà plus de capacité qu'il n'en faut pour assurer le transport de toutes les personnes qui désirent voyager, dans les deux sens, entre le Canada et les Émirats arabes unis. En réalité, tout comme il l'a fait ailleurs dans le monde, le transporteur Emirates Airlines
cherche en fait à se délester de sa capacité excédentaire, attribuable à un trop grand nombre de commandes de gros-porteurs, notamment d'A380, dans le marché canadien. À titre de société aérienne d'État ayant un accès quasi-illimité à du capital, il subtiliserait les
passagers d'autres transporteurs qui effectuent des correspondances et les ferait passer par la plaque tournante de Dubaï. Comme les sociétés aériennes qui assurent des vols internationaux à partir du Canada comptent sur les passagers en correspondance pour remplir leurs vols, cette perte de voyageurs entraînerait une réduction des services et, au bout du compte, la suppression de certaines liaisons directes vers des destinations européennes, à partir de plaques tournantes secondaires. En définitive, les voyageurs euraient moins de choix, contrairement à ce que fait valoir Emirates Airlines.

La croissance d'aéroports, comme celui de Montréal qui compte sur le trafic de correspondance, serait freinée. Au lieu d'être des plaques tournantes, ces derniers seraient réduits à l'état de voies unidirectionnelles menant uniquement à Dubaï. Plutôt que de se tailler une place sur le podium des plaques tournantes, le Canada y renoncerait poliment.

L'autre raison qui explique pourquoi je suis particulièrement hors de moi lorsque je songe aux stratégies d'Emirates Airlines, c'est que les Émirats arabes unis ont tenté d'établir un lien entre le débat sur la libéralisation des services aériens et l'accès continu du Canada à la base militaire Camp Mirage, située aux Émirats arabes unis. Comment peut-on dire que l'État ne s'immisce pas dans les affaires d'Emirates Airlines?
Comme vous pouvez le constater sur l'itinéraire affiché à l'écran, le trafic de correspondance constitue une occasion réelle pour Montréal. Évidemment, en plus d'obtenir ces vols, nous devons nous assurer que Montréal est une plaque tournante pratique où faire escale. Les nouvelles installations du secteur des départs pour les États-Unis et l'amélioration du système de traitement des bagages nous ont déjà permis de franchir les premières étapes. Comme je l'ai mentionné auparavant, nous avons maintenant besoin d'infrastructures routières et d'une liaison ferroviaire.

Cependant, il faut aussi améliorer les processus, notamment au chapitre de la sécurité, de l'enregistrement et de l'acheminement des passagers. Pour que Montréal soit considéré comme une plaque tournante de choix par un passager en simple correspondance, les déplacements dans l'aéroport doivent être clairs, faciles et efficaces.

À cette fin, nous accueillons avec plaisir une annonce récente du gouvernement fédéral, qui compte entreprendre un examen de l'ACSTA et de ses processus en matière de sécurité, souvent à l'origine de la plupart des goulots d’étranglement.

Un autre obstacle à la compétitivité de Montréal comme plaque tournante, ce sont les taxes directes et indirectes. À l'heure actuelle, les transporteurs canadiens sont grandement désavantagés sur ce plan compte tenu des taxes et des frais gouvernementaux qui s'ajoutent au prix des billets. Il y a la TPS, la TVQ et d'autres taxes provinciales. Le droit pour la sécurité des passagers du transport aérien, qui a été augmenté récemment.

Les taxes sur le carburant fédérales et, parfois, provinciales. Et les frais d'améliorations aéroportuaires et les redevances de navigation...

Les plus scandaleux d'entre tous sont les frais de loyer des aéroports perçus au nom du gouvernement fédéral, des frais qu'aucun autre pays industrialisé n'exige. Bien que le Canada ait privatisé ses aéroports en 1992, Ottawa continue de recevoir plus de 300 millions de dollars par année pour le loyer de ces installations. Cette année, les redevances foncières d'ADM vont augmenter de 70 %, passant de 21,5 M$ en 2009 à
36,7 M$. C'est scandaleux!

Certains diront que ces redevances pourraient aider à payer le déficit fédéral, mais elles freinent plutôt le développement économique et constituent une mesure non stimulante. Le fédéral n'est pas le seul ordre de gouvernement qui voit l'industrie du transport aérien comme une vache à lait. À Montréal, les paiements en remplacement d'impôts versés à la municipalité sont les plus élevés de toutes les villes avec un aéroport au Canada. En 2010, les paiements en remplacement d'impôts d'ADM vont augmenter de près de 20 %, passant de 36 M$ en 2009 à 42,5 M$ cette année. Les transporteurs qui atterrissent aux aéroports canadiens ainsi que leurs passagers devront donc absorber des coûts plus
élevés. Air Canada paie en moyenne environ 1 000 $ de plus pour faire atterrir un A320 d'Airbus de 146 places à Montréal que ce qu'il en coûte dans les principaux aéroports américains. Et n'oublions pas que nous faisons atterrir plus d'appareils ici que n'importe quel autre transporteur aérien... Ces coûts sont répercutés aux passagers sous forme d'une hausse du prix des billets, ce qui nous place dans une situation
désavantageuse par rapport à d'autres transporteurs, surtout ceux qui desservent des aéroports américains situés à proximité. Ce déséquilibre est important et avec le temps, ce sera l'un des facteurs principaux qui serviront à déterminer quelles villes nous contribuerons à transformer en plaques tournantes significatives et où nous allons investir nos précieuses ressources.

Nous avons besoin d'un plus large soutien afin que l'industrie du transport aérien soit traitée de manière plus équitable et plus rationnelle.
Il n'y a pas d'autre moyen pour elle de réaliser son plein potentiel au profit de notre collectivité et, en fait, de tout le pays.

Nous travaillons avec les aéroports pour régler ces déséquilibres financiers. Il est arrivé qu'un aéroport et la collectivité qu'il dessert collaborent avec nous pour lancer de nouveaux services. Le récent lancement du service Calgary–Tokyo est un bon exemple de ce qui peut être réalisé quand les aéroports et le gouvernement travaillent avec nous.

La ville de Calgary, soutenue par la province de l'Alberta, réclamait un service sans escale pour l'Asie sans délai. Le lancement d'une nouvelle liaison sans escale entre l'Alberta et l'Asie, dans un contexte de fragilité économique, représentait un risque majeur pour nous. Nous avons donc clairement annoncé que nous ne pouvions lancer cette liaison sans soutien concret pour nous aider à la développer. La province et l'administration de l'aéroport ont alors pris les choses en main et nous ont convaincus que le jeu en valait la chandelle. Le premier vol sera assuré à la fin du mois.

Cet exemple nous montre que la province de l'Alberta et la ville de Calgary ont compris que le transport aérien est un important moteur de croissance économique. Cette réalité doit être reconnue par tous les paliers de gouvernement et par les gens d'affaires partout, y compris à Montréal.

Air Canada dépense actuellement plus de 1,5 milliard de dollars chaque année au Québec, dont 600 millions en salaires directs et indirects à Montréal. Notre présence au Québec génère une activité économique provinciale d'environ 5 milliards de dollars. Nous sommes donc un moteur économique extrêmement important pour le Québec. Notre croissance à l'aéroport Montréal-Trudeau est grandement profitable pour
l'ensemble de la ville et la province. Le transport aérien facilite les échanges commerciaux et sociaux et augmente l'activité économique et les possibilités d'affaires. Il contribue clairement à la croissance économique du Grand Montréal et de tout le Québec. Mondialisation oblige, la compétitivité de l'industrie dépend de plus en plus des aéroports et de l'infrastructure du secteur aérien. Compte tenu de l'augmentation du trafic passagers et fret et de l'amélioration des infrastructures des aéroports partout dans le monde, les aéroports seront des moteurs économiques de plus en plus importants. Montréal ne doit pas être en reste.

Pour conclure, disons que, malgré des défis de taille, nous avons réussi à nous en tirer l'an dernier. Nous avons prolongé nos conventions collectives. Nous avons modifié le calendrier de nos cotisations au titre du déficit des régimes de retraite. Nous avons obtenu près de 1,4 milliard de dollars de liquidités. Nous avons été nommés meilleur transporteur aérien en Amérique du Nord. Nous avons joué un rôle essentiel dans la réussite des Jeux à Vancouver sur les plans logistique et opérationnel. Nos appareils sont modernes et nous proposons un produit de premier ordre. Notre croissance à Montréal a été constante malgré le ralentissement économique, et nous avons lancé de nouveaux services internationaux pour Genève, Bruxelles, Athènes et Barcelone.

Avec le soutien et l'intérêt de cette collectivité et des différents ordres de gouvernement, nous contribuerons à développer une plaque tournante dynamique pour l'Atlantique ici à Montréal, où transiteront les passagers du vaste réseau mondial d'Air Canada. Montréal peut sans conteste devenir une importante ville-porte pour l'Amérique du Nord en attirant le trafic mondial entre notre continent et l'Europe, l'Afrique et d'autres parties de la francophonie. Il s'agit là d'un potentiel économique considérable pour notre aéroport, notre collectivité, notre province et notre pays.

Ce fut un plaisir de vous parler cet après-midi. J'espère que nous vivrons beaucoup d'autres années de succès avec le milieu des affaires montréalais et québécois, en misant sur nos forces mutuelles.

Merci.