Notes pour une allocution de
Madame Christiane Germain
présidente du Groupe Germain

au Cercle canadien de Montréal
le lundi 20 octobre 2003

« Face à la nouvelle réalité du monde : opposer le réconfort à l’incertitude »

La version prononcée fait foi d’original

Mesdames et messieurs de la table d’honneur,
Distingués invités,

Je tiens d’abord à remercier le Cercle Canadien de m’avoir invitée à vous adresser la parole aujourd’hui. C’est un plaisir et un privilège de pouvoir prendre place à l’une des tribunes les plus prestigieuses de Montréal.

Je sais que le thème du leadership est l’un des sujets d’intérêt du Cercle canadien. Il semble que ce soit aussi l’un des sujets de l’heure dans notre société en général.

Si vous me permettez une petite anecdote, j’ai inscrit hier le mot « leadership » dans le moteur de recherche Google. Le résultat? Pas moins de 42 millions de pages ! Je n’ai évidemment pas eu le temps de les lire toutes avant de vous rencontrer, mais je souhaiterais quand même vous faire part de quelques idées sur ce sujet.

Je traiterai donc de leadership et, plus particulièrement, de la façon d’utiliser les notions d’écoute et d’innovation qui sont indispensables pour naviguer dans un monde qui a beaucoup changé.

Évidemment, quant on parle de leadership, ce sont souvent les mêmes questions qui reviennent : « Comment motiver ses employés? », « Comment ne pas perdre le contrôle d’une entreprise en croissance? » ou encore « Quelles sont les qualités d’un bon leader? ».

Toutes ces questions m’intéressent, comme elles vous intéressent, j’en suis certaine.

Il y a toutefois une question qui me préoccupe davantage depuis quelque temps. Il s’agit de la question du leadership dans notre « nouveau monde ».

Pour moi, ce « nouveau monde » est celui dans lequel nous vivons depuis maintenant un peu plus de deux ans, cette Amérique du Nord qui a rejoint le reste de la planète au chapitre de l’inquiétude, de l’incertitude et d’une certaine instabilité.

Notre nouveau monde, c’est celui qui, désormais, n’est plus à l’abri des phénomènes auxquels nous avions échappé jusqu’à maintenant.

Je ne veux pas m’étendre trop longtemps sur cet aspect de la question, mais je pense que quelques observations vous permettront de mieux saisir la nature de ma préoccupation pour la recherche de réconfort dans un contexte marqué par l’incertitude.

Laissez-moi vous citer les propos du président de la maison de sondage CROP, tels que les a rapportés La Presse il y a environ un mois et demi :

« Les gens sentent que leur monde est en train de devenir plus hostile, plus complexe, qu’il s’apparente davantage à une jungle qu’à l’univers prévisible qu’on a connu avant. Maintenant, les avions peuvent tomber sur les gratte-ciel. Maintenant, la Colombie-Britannique peut brûler. Maintenant, il y a le SRAS et la vache folle, il y a votre entreprise qui peut être achetée par une multinationale étrangère et vous pouvez vous faire mettre à la porte même si vous êtes une personne extrêmement talentueuse. »

Please understand that I’m not trying to scare you or bring you down, but rather to explore what these changes mean in a business context.

In concrete terms, it’s clear that we are witnessing a widespread social trend of turning inward.

You no doubt remember the cocooning phenomenon of a few years ago. There was even talk of “bunkering.” Today, these phenomena are no longer predictions or trends, they’re realities.

Faced with an ever more uncertain future, we are seeking comfort and reassurance. We are looking for warmth; we want to be surrounded by things that make us feel good. More than ever, we have a need to counter uncertainty with comfort.

One of the most spectacular examples of this is the level of investment in home renovations. To give you an idea of the scope of this phenomenon: Statistics Canada estimated that the Quebec renovation market grew by 7.3% between first and second quarter 2002.

For your information, the Canada Mortgage and Housing Corporation valued Canada’s renovation market at $24 billion in 1999.

More proof of this quest for comfort is the growing interest in comfort food. I can't help but chuckle when I think that the popularity of my friend Rolly Morris's Krispy Kreme doughnuts in Quebec is due-at least in part-to our craving for food that's good for the soul!

La recherche du bien-être chez soi passe aussi par des mouvements comme le « Feng Shui » ou comme le « Vastu », deux concepts d’architecture avec lesquels nous avons eu l’occasion de nous familiariser récemment.

Bref, je ne crois pas que nous puissions parler simplement de « tendance ». Je pense que nous devons plutôt ajuster notre tir et parler de nouvelle réalité dans notre société.

Cette nouvelle réalité nous interpelle tous. Elle a d’ailleurs frappé de plein fouet un secteur que je connais bien : le secteur des voyages d’affaires et de l’hôtellerie.

Permettez-moi de brosser rapidement le tableau du contexte nord-américain de cette industrie.

D’abord, les États-Unis : selon les données publiées par le Conference Board des États-Unis, l’indice de confiance des consommateurs était, en février dernier, à son plus bas niveau depuis 1993.

Toujours au sud de la frontière, les dépenses de voyages d’affaires ont chuté, en 2002, à leur plus bas niveau depuis 10 ans. Cette même année a d’ailleurs été la plus difficile en 20 ans dans l’industrie hôtelière américaine.

Maintenant, le Canada : dans son bulletin de juin 2003, la Commission canadienne du tourisme indiquait que l’industrie du tourisme devait maintenant réparer les dommages causés à l’image du Canada par les éclosions du SRAS.

Le même bulletin affirmait aussi que selon toute vraisemblance, les budgets affectés aux voyages d’affaires continueraient malheureusement à diminuer cette année.

Pas plus tard qu’il y a deux semaines, c’était autour de Tourisme Montréal de publier un bilan de la situation. Quelques chiffres sautent aux yeux.

Pour la seule période allant de mai à septembre cette année, l’organisme évalue à 80 millions de dollars le manque à gagner de l’industrie, soit l’équivalent de 10 000 emplois saisonniers.

En fait, 2003 risque de passer à l’histoire comme la pire des 10 dernières années. Statistique Canada estime que le déficit de l’industrie tournera, pour l’année 2003, aux environs de quatre milliards de dollars, soit l’équivalent de 130 000 emplois à temps plein.

Que penser, après le 11 septembre, la guerre en Irak et le SRAS? La Commission canadienne du tourisme nous suggère ceci : « Une économie mondiale incertaine, combinée à une situation mondiale instable, a entraîné une imprévisibilité inédite. Pour survivre, il s’agit aujourd’hui de savoir encaisser les coups ».

Je pense que le diagnostic est juste. Par contre, je ne suis pas vraiment en accord avec le remède. Je ne crois pas que le leadership se limite à « savoir encaisser les coups ». En fait, même si j’avais le physique de l’emploi, j’ai préféré les hôtels à la boxe!

I believe leadership and innovation go hand in hand. And this is something that has characterized Groupe Germain since we opened our first hotel—Le Germain-des-Prés—in 1988.

To make a long story very short, I can say what made the Germain-des-Prés unique was the fact that it was Quebec’s first boutique hotel. At that time, more than 15 years ago, the concept didn’t even exist here. The boutique hotel was an idea my brother and I brought back after a stay at Morgans Hotel in New York. Something told us it could be adapted for Quebec.

For those unfamiliar with the boutique hotel concept, I must inform you that it is not a hotel with boutiques! It’s a European concept, which was given the name boutique hotel in the United States. It’s as different from a large hotel as a boutique is from a department store.

The reception and service at a boutique hotel is designed to make guests feel the way they do when they shop at a small boutique rather than a big store.

Pour tout vous dire, j’étais loin de me douter, en 1988, que nous avions mis au point un produit qui serait aussi en phase avec le marché au début du XXIe siècle. Les gens de marketing parleraient probablement d’un « fit » parfait, je préfère parler d’un heureux hasard.

Aujourd’hui, c’est donc avec une idée bien précise en tête que nous allons de l’avant. Cette idée, c’est d’opposer le réconfort à l’incertitude. Comment essayons-nous d’y parvenir? La réponse est toute simple. Elle tient dans une clé. Cette clé, c’est la proximité : la proximité avec le client, avec ses besoins et ses attentes.

Cette proximité s’exprime de deux façons.

Elle s’exprime d’abord au plan de l’aménagement. Si vous faites le tour de nos hôtels – ce que je souhaite vivement! – vous verrez qu’ils se suivent mais qu’ils ne se ressemblent pas!

Chacun de nos hôtels est aménagé en tenant compte de la personnalité et des caractéristiques propres à l’édifice et à la ville où il est situé. Évidemment, notre objectif est toujours le même. Nous voulons offrir le plus haut niveau possible de chaleur et de confort. Cet objectif ne rime toutefois pas avec uniformisation ou standardisation.

Je parlais tout à l’heure de repli sur soi, de recherche de réconfort. Pour moi, le véritable hôtelboutique est celui qui répond à ce besoin, tout en offrant à sa clientèle le côté intemporel et un peu en retrait du monde qui fait le vrai charme de la vie à l’hôtel.

Le deuxième côté de ma clé représente un défi aussi important et aussi stratégique. Ce défi, c’est celui du facteur humain.

Le confort du client n’est pas qu’une affaire de meubles et de tissu. C’est aussi une affaire de relation de qualité avec chacun des membres du personnel.

Et il faut bien prendre conscience du contexte général dans lequel nous offrons cette qualité. Au fond, la question que je pose est la suivante : nous offre-t-on vraiment le service qu’on nous promet un peu partout?
Pour répondre à la question, je vous invite à prendre une minute pour penser à ce qui ressemble peut-être à votre itinéraire-type du samedi matin.

En prenant un café tranquillement, vous réglez d’abord vous-même quelques affaires bancaires par Internet. Ensuite, vous sautez dans votre voiture et vous allez vous-même y mettre de l’essence au coin de la rue.

Une fois le plein fait, vous allez ensuite faire quelques courses dans une immense surface où malgré vos efforts, vous ne trouvez aucun vendeur, et où vous devez vous servir vous-même!

Finalement, vous retournez à la maison pour faire votre valise vous-même, en pensant que vous vous rendez demain à l’aéroport et que vous pourrez y faire vous-même votre enregistrement grâce à une autre machine automatique.

Je vais vous faire un aveu : je suis vraiment contente de vivre à une époque où tout le monde me vante la qualité de son service à la clientèle!!!

Comme gestionnaire, un de mes objectifs est donc de convaincre nos employés qu’il existe un immense plaisir à recevoir et à servir.

Et, soyons honnêtes, il s’agit d’un défi de taille. Entre nous, si vous travaillez dans le domaine du service à la clientèle, pouvez-vous vraiment me dire que vous vous levez à tous les matins avec la furieuse envie de servir quelqu’un?

La réponse va de soi et c’est normal. Ce genre de difficulté n’est quand même pas une raison pour baisser les bras et renoncer à offrir aux clients ce qu’ils attendent de nous.

En fait – et vous le savez si vous travaillez dans l’industrie touristique – le Groupe Germain fait partie d’une industrie qui est essentiellement basée sur les contacts humains : accueil, réponse à des questions, échanges d’information, explications, orientation, accompagnement, l’industrie repose sur des milliers de gestes qui mettent le client en contact avec autant d’individus et qui contribuent à façonner son expérience et le souvenir qu’il en conservera.

Je ne peux d’ailleurs pas résister à l’envie d’évoquer brièvement le livre de Jack Mitchell intitulé « Hug Your Customers ».

Pour Mitchell, ceux qui pensent que le succès d’un hôtel réside dans son emplacement font fausse route. Au fameux « location, location, location », Mitchell oppose ceci : « service, service, service ».

Pour moi, c’est la seule façon de prévoir les besoins du client et de lui offrir les services qu’il attend, avant même qu’il n’ait eu le temps de les exprimer.

Évidemment, pour y arriver, il faut voir ses employés autrement qu’en termes de nombre objectif ou de « payroll » dont l’importance pourrait être réduite encore un peu plus si nous faisions un effort.

À ce sujet, je vous invite à lire un article publié l’hiver dernier dans le Sloan Management Review du MIT, qui s’intitulait « Building Competitive Advantage Through People ». La démonstration est claire : les ressources humaines doivent être au cœur de la stratégie d’affaires.

Je résumerais ainsi l’idée maîtresse de cet article.

The most firmly held belief among managers is that capital is their most critical resource. Their key responsibilities revolve around acquiring capital and using it in the most efficient manner. This is no longer true for most companies. Human resources must be placed higher on the organizational chart, near the top of the company's strategic priorities.

In other words, if we want to think "service," we must first think "human resources."

Parce qu’il ne faut pas se conter d’histoire : vous savez comme moi que la plupart des consommateurs qui ne sont pas contents de vos services ne vous le diront pas. Ils ne reviendront tout simplement plus chez vous, et c’est à leurs amis ou à leurs collègues qu’ils feront part de leur mécontentement.

Et c’est pour cette raison que des aptitudes pour l’écoute et l’innovation sont précieuses… surtout quant il s’agit d’écouter les plaintes de vos clients.

La façon dont les entreprises traitent les plaintes de la clientèle ne cesse d’ailleurs de m’étonner. Évidemment, la plupart des compagnies ont d’importants budgets de recherche. Sondages, enquêtes, groupes de discussion, rien n’est laissé au hasard pour connaître le consommateur, ses goûts et ses attentes.

Ironiquement, quant un vrai consommateur « vivant » a quelque chose à dire, Seigneur que c’est achalant! Pourtant, ça coûte pas mal moins cher et c’est pas mal moins long qu’un focus group!

La qualité de la gestion passe aussi, en ce qui me concerne, par le souci pour les détails, pour tous ces petits « plus » qui font que le consommateur gardera un bon souvenir de son expérience. C’est ce que j’appelle la « micro-gestion », par opposition à la « macro-gestion ».

In concrete terms, “micromanagement” is knowing how your business operates. It comes from spending time “on the floor.” That’s why I have a very small office: to remind myself and others that my customers are not in my office but in my hotel.

Speaking of details… let’s try a little test!

If I ask you, for example, which hotel you would recommend to a colleague who is going on a business trip: the cheapest one or the one where you enjoyed the best service? The one where you got an incredibly good night’s sleep or the one where you listened to planes take off and land all night?

So, what I mean here is that the macroscopic view, which we all need as business people, should never exclude an in-depth understanding of the “workings” of your company. Do you feel you really know your product? Do you really know the employees who offer your product to your customers? Are you convinced beyond a doubt that your staff is motivated to the point of giving you a real competitive edge? Can you say you know exactly what your customers expect and how satisfied they are with what they get?

Ce sont toutes ces notions que j’évoque, lorsque je parle de proximité.

En terminant, je pense qu’il n’y a pas 18 recettes pour répondre aux attentes de nos clients en cette période trouble, pour leur offrir le réconfort dont ils ont besoin. Cette réponse passe par trois choses :

La première, c’est votre capacité à écouter le consommateur, à bien lire ses attentes et à vous ajuster en conséquence.

La deuxième, c’est votre aptitude pour une gestion de qualité en matière de ressources humaines.

Et la troisième, c’est votre capacité à vous adapter à une réalité mouvante, à éviter le syndrome de l’éléphant, c’est-à-dire de la machine dont le temps de réaction ou la capacité d’adaptation ne sont plus à la hauteur.

Vous savez, on dit souvent que la stupidité, c’est de toujours faire les choses de la même façon et de s’attendre à obtenir des résultats différents.

Je l’ai dit un peu plus tôt : nous ne pouvons plus envisager le monde comme avant, ni nous contenter de faire les mêmes choses qu’avant.

La réussite, c’est lire le nouveau monde, opposer l’audace aux préjugés et à l’incompréhension et adapter nos modèles d’affaires à la nouvelle réalité.

Je vous remercie beaucoup.

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